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Neue Management Konzepte für eine Neue Ära

 

 

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Beyond Budgeting

Ein Modell für die flexible Unternehmenssteuerung - jenseits fester Jahresbudgets und ineffektiver Controlling-Konzepte





“Fixe Jahresbudgets sind heute nicht mehr zeitgemäß. Ein Budget ist einfach zu statisch und hält Manager in der Vergangenheit gefangen – in dem was sie im vergangenen Jahr, während der Budgetrunde, dachten, was richtig sei. Um in der heutigen globalen Wirtschaft mit ihren schnell wechselnden Marktbedingungen und agilen Wettbewerbern erfolgreich sein zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, ihre Prioritäten kontinuierlich anzupassen und ihre Ressourcen dort einzusetzen, wo diese am meisten Wert für Kunden und Anteilseigner schaffen können. Dafür benötigen sie die richtigen Konzepte, Management-Prozesse und Controlling-Instrumente – Konzepte, wie sie das Beyond Budgeting Management Model bereit stellt. Die Einführung neuer Steuerungsinstrumente wie die Balanced Scorecard, die helfen die gesamte Unternehmensorganisation besser auf strategische Ziele auszurichten und auf das Wesentliche zu fokussieren, haben die richtige Ausgangs-Basis dafür geschaffen. Denn wenn die Ziele klar sind, kann operativ schneller auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert werden. Was aber oft noch fehlt, ist die Flexibilisierung der operativen Planung und Maßnahmensteuerung. Denn das starre Budget wird im Tagesgeschäft oft zum Hindernis, wenn das richtige getan werden soll. Das Beyond Budgeting Modell will genau diese Lücke schließen.“ 

Jürgen H. Daum (über Jürgen H. Daum)

| Grundsatzartikel von J.D. "Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting" | Interview mit Lennart Francke, CFO von Svenska Handelsbanken | Podiumsdiskussion mit Borealis, Nestlé, und Unilever | Interview with Jeremy Hope – co-founder of the Beyond Budgeting Round Table | Interview with J.D. on finance and ITÖffentliche Vorträge und Seminare 2005 |

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Lesenswert!



Beyond Budgeting

Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Unternehmensführung und Steuerung 
- eine Bestandsaufnahme


von Jürgen H. Daum (Hg.)


Meidenbauer Verlag, München 2005,
 ISBN 3899755332, 271 Seiten, broschiert


» mehr über dieses Buch
» jetzt bestellen bei Amazon.de

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Die Budgetsteuerung: Gefahr für dauerhaften Unternehmenserfolg 

Das Thema brennt Managern schon länger unter den Nägeln: die traditionelle Budgetsteuerung ist überholt und verursacht mehr Schaden als Nutzen. Die klassische Budgetsteuerung ist zu zeitaufwändig, zu unflexibel, zu bürokratisch und verhindert heute die Nutzung des vollen Potentials eines Unternehmens. Budgets wirken alles andere als motivierend auf Manager und Mitarbeiter, sich ambitionierte Ziele zu setzen. Sie verhindern selbständiges und unternehmerisches Handeln, und sie sind zu unflexible, um kurzfristig auf Marktveränderungen reagieren zu können. 

Die Fixierung auf die Budgetzahlen verstellt auch zu oft den Blick auf die Realität - auf Märkte, Kunden und Wettbewerber. Die interne „Politik“ wird dann wichtiger als der Kunde - man beschäftigt sich vor allem mit sich selbst. Welcher Manager kennt nicht die endlosen Rituale der Budgetierungsrunde, wenn mit großem Aufwand und Bergen an Spreadsheets und Powerpoints die Budgetzahlen fürs nächste Jahr vereinbart werden, die dann bereits nach wenige Wochen von der Realität überholt sind? Das operative Geschäft und die Kunden kommen dann regelmäßig zu kurz. Denn erst einmal gilt es, die eigenen Claims zu sichern. Die Konsequenz: die gesamte Organisation ist der Budgetierungsphase regelrecht paralysiert. Das wäre der beste Zeitpunkt für einen Wettbewerber anzugreifen.   

Die Budgetsteuerung fördert auch eine Kultur des Misstrauens und der Intransparenz. Keiner möchte sich in die Karten sehen lassen und jeder verhandelt darum, die niedrigsten Zielwerte zu erhalten. Und einmal festgelegt, pressen die Budgets Manager in ein festes Korsett. Egal welche plötzliche Marktentwicklung den Umsatz gefährdet oder ob sich etwa eine neue Chance für einfaches Zusatzgeschäft bietet: man kann nicht angemessen reagieren. Schlimmer noch: die Budgetkultur animiert dazu, bei guter Geschäftsentwicklung die Potentiale nicht auszunutzen. Denn die Ziellatte könnte ja sonst fürs nächste Jahr entsprechend höher gelegt werden. Bleibt man wieder erwarten unter den vereinbarten Zielen, ist die Versuchung groß, die eigenen Zahlen zu schönen.

Budgets, einst sinnvolle Steuerungs-Instrumente, werden so im heutigen dynamischen Umfeld der Informations- und Wissensgesellschaft und globaler Käufermärkte zur Gefahr für dauerhaften Unternehmenserfolg: Sie verhindern ein schnelles und flexibles Anpassen an den Markt, erlauben es Unternehmen nicht, ihr Potential voll zu nutzen, fördern oft Misstrauen und Täuschung, und gefährden so auch die heute geforderte externe Transparenz. Zusätzlich bindet die Budgetplanung ernorme Ressourcen. Experten schätzen, dass 20 bis 30 Prozent der Zeit in den Chefetagen mit Budgets vergeudet werden.


Was ist zu tun?


Vielfach versucht man das Problem durch eine Verbesserung und Flexibilisierung der Controllinginstrumente in den Griff zu bekommen. Wo aber die Managementkultur nicht stimmt, nutzt auch das beste Controlling nichts – im Gegenteil, es sorgt dann nur dafür, diese „am Leben zu halten“ und das böse Erwachen später ist dann um so schmerzlicher.

Was stattdessen erforderlich ist, ist ein neuer umfassender Managementansatz, ein „New Deal“, jenseits der klassischen amerikanischen General Management Konzepte der 30er Jahre, die meist immer noch die Grundlage unserer heutigen Management- und Controllingsysteme in den Unternehmen bilden, jedoch für ein anderes Wirtschaftszeitalter und ein anderes Unternehmensumfeld konzipiert waren.

Zahlreiche Fallbeispiele von Unternehmen, die erfolgreich ohne feste Budgets steuern, zeigen, dass ein funktionsfähiges alternatives Managementmodell Veränderungen an mehreren Parametern erfordert. Die erfolgreiche Unternehmensführung „Beyond Budgeting“ erfordert eine kunden- und marktorientierte Managementstruktur und eine Organisation, die eher nach dem Netzwerkprinzip funktioniert als nach dem zu starren Hierarchieprinzip. Es erfordert partizipative und teambasierte Mitarbeiterführungsmodelle – auch Empowerment genannt - und  relative und nicht absolute Ziele sowie die entsprechenden Incentivesysteme.  

Damit die Steuerungsfähigkeit aus Top-Managementsicht nicht gefährdet ist, muss das Controlling mitziehen und die passenden Controllingtools und Verfahren bereit stellen. Mit „Beyond Budgeting“ soll die „finanzielle Monokultur“ in den Unternehmen in ihre Grenzen verwiesen werden, die sich in den letzten Jahren in vielen Unternehmen durch falsch verstandene und überzogenen Shareholder Value Management Programme breit gemacht hat. Nun sollen wieder die Dinge und Aktivitäten, die wirtschaftliche Produktivität erst schaffen, in den Vordergrund zu rücken - ohne die positiven Errungenschaften der vergangenen Jahre zu gefährden. Dazu bedarf es auch eines neuen Entwurfs von Controlling und Controller müssen ein neues Rollenverständnis entwickeln.

  
Das Beyond Budgeting Management Modell - eine reale Alternative

Beyond Budgeting, ein Managementmodell das die Restriktionen der traditionellen budgetbasierten Steuerung und Führung überwinden will, ist aus zahlreichen Fallstudien des britischen Beyond Budgeting Round Table (BBRT: www.bbrt.org) entstanden, der die Vorgehensweise einer Reihe von Unternehmen untersucht hat, die ohne fixe Budgets erfolgreich gemanagt werden. Der BBRT hat die gemeinsamen Prinzipien identifiziert und widmet sich nun deren Weiterentwicklung. 

Ziel des Beyond Budgeting Management Modells ist, die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. Dazu müssen vom Controlling einmal die richtigen Steuerungsinstrumente und Prozesse konzipiert und implementiert, vom Management aber auch eine passende Performance Management Kultur gefördert werden, indem Selbstverantwortung und marktorientiertes Handeln auf allen Ebenen im Unternehmen unterstützt wird. Beyond Budgeting, teilweise als „Managen und Steuern ohne Budgets“ auf die Spitze getrieben, öffnet der strategischen Unternehmensführung neue Möglichkeiten durch Flexibilisierung der Ressourcenallokation
.

Dass es auch ohne feste Budgets geht, zeigen Unternehmen wie die deutsche Aldi-Gruppe, der schwedische Möbelriese IKEA, der französische Chemiekonzern Rhodia, der englische Handelskonzern Boots, die dänische Petrochemiegruppe Borealis und Swenska Handelsbanken, eine schwedische Bank, die seit nun dreißig Jahren sehr erfolgreich ohne Budgets managt (Interview mit Svenska Handelsbanken)

Der Autor: Jürgen H. Daum ist Experte für  Unternehmenssteuerung und Management-Berater. Als Chief Solution Architect der Business Solution Archticts Group der SAP AG berät er Manager, CFOs und Controller in den Bereichen Finance Transformation, Controlling, Finanz- und Rechnungswesen, Unternehmenssteuerung, Organisation und Informationssysteme. Er arbeitet mit den Urhebern des Beyond Budgeting Konzeptes, den Gründern des britischen Beyond Budgeting Round Table, bereits seit einigen Jahren zusammen und berät Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung flexibler Steuerungs- und effektiver Führungssysteme. Er veröffentlicht regelmäßig Beiträge in Fachzeitschriften im In- und Ausland und spricht auf Fachkonferenzen. 2002 ist von ihm "Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen" erschienen. Zur Zeit arbeitet er an einem neuen Buch zum Thema "Beyond Budgeting und Performance Management", das demnächst erscheinen wird und in das seine Erfahrungen bei zahlreichen Beyond Budgeting Projekten Europäischer Unternehmen einfliest, die er in den letzten Jahren begleitet hat.
(Website:
www.juergendaum.de)

Grundsatzartikel von Jürgen H. Daum zum Thema "Beyond Budgeting":

Beyond Budgeting: 
Ein Management- und Controlling-Modell für nachhaltigen Unternehmenserfolg
erschienen in: Der Controlling Berater, Dezember 2002, Heft 7, S. 397-430

Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: 
Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven
erschienen in: "Controlling & Management / krp-Kostenrechnungspraxis", Sonderheft 1, 2003, S.77-93

Beyond Budgeting: Impulse zur Neugestaltung der Unternehmensführung und –steuerung 
erschienen in: SAP INFO.net am 08.08.2005

 


Event Reviews:


> Review zum ersten deutschen Beyond Budgeting Summit, 8.-10.6.2005 in Frankfurt/M.



Jürgen H. Daum - Organisator, Moderator und  
Vorsitzender des ersten deutschen Beyond Budgeting 
Summit, am 8.-10. Juni 2005, in
Frankfurt a.M.


Juergen H. Daum @ Events - Workshops, Seminare, Konferenzen:

Vorankündigung:
»
Seminar "Dynamic Business Performance Management"
 
mit Steve Morlidge, ehemaliger Change Leader DPM bei Unilever plc. in London, and Jürgen H. Daum 
- organisiert durch das International Institute of Enterprise - Heidelberg (IIOE).

Wie können Unternehmen in einem dynamischen, wettbewerbsintensiven Umfeld erfolgreich gesteuert werden und wi kann gleichzeitig der Planungs- und Controllingaufwand möglichst niedrig gehalten werden?
Dies ist eines der Themen, das bei diesem Seminar am 25.-26. Juni 2008 in Heidelberg  (in englischer Sprache) diskutiert wird.
Weitere Informationen:
Seminar-Broschüre und Anmeldeunterlagen
IIOE-Website zum Seminar

 


» Juergen H. Daum @ conferences, seminars and workshops 2008







»
Portrait Jürgen H. Daum

» Vorträge, Workshops, Seminare & Konferenzen 2002-2007
» Publikationen 2002-2007

Bücher von Jürgen H. Daum:
» "Intangible Assets, oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen"(2002)
» "Beyond Budgeting"(2005)


Kontakt zu Jürgen H. Daum:
 


Weitere Infos und Material zum Thema "Beyond Budgeting":

» CFO Dialog: The Future of Enterprise Performance Management - From Best to 
   Next Practice: A discussion with the CFOs of four leading European companies
.    
  
 
» Controlling Beyond Budgeting: Anregungen durch 'Beyond Budgeting' für die 
   Neugestaltung der Unternehmenssteuerung
 
Gastvorlesung von Jürgen H. Daum 
   an der Universität Mannheim, Fachbereich Controlling, 31.01.2006
(PPT-Vortragsunter- 
   langen als PDF: 2,6 MB)    
                 

»
Die Evolution der Finanzfunktion in Europäischen Unternehmen und die 
   Perspektiven für die Zukunft
 
 
  

» Strategy & Performance Management bei Siemens Belux und die Rolle des 
   Management Cockpit War
Rooms - Ein Interview mit Guy Bourdon, Chief 
   Consultant, Siemens Belux
  


»
Beyond Budgeting: Impulse zur Neugestaltung der Unternehmensführung und 
   -steuerung
Artikel von Jürgen H. Daum, veröffentlicht in: SAP INFO.net, 08. August 2005 

» Review zum ersten Deutschen Beyond Budgeting Summit am 8-10. Juni 2005 in 
   Frankfurt/Main
  


»
"UBS schafft das Budget ab"
(Artikel veröffentlicht im Handelsblatt am 05.07.2005)  
   Die Schweizer Großbank UBS krempelt ihre Organisation um. Der weltgrößte Vermögens- 
   verwalter will nun rund zwei Dritteln ihrer 68 000 Mitarbeiter keine Budgetvorgaben mehr 
   machen. Dadurch soll der Konzern schneller als bisher wachsen können.

» „Taming the Beast“  (Artikel veröffentlicht im CFO Europe Magazine, Ausgabe Juli    
   2005) "Most firms continue to struggle with the budgeting behemoth.[...] To make lasting 
   improvements [...] companies need to focus on several key steps ..."


»
Artikel von Prof. Dr. Péter Horváth "Hat die Budgetierung noch Zukunft"
   (veröffentlicht in der FAZ am 23.05.2005 anläßlich des am 8.-10 Juni 2005 stattfindenden 
   ersten deutschen Beyond Budgeting Summits 


» „Planning on the Move“ - The Hackett Group veröffentlicht mit "Planning on the Move" 
   (2005) die Nachfolgestudie zu "Quo Vadis Budgeting" (2003) 


»
Vom Controlling zum Business Support - „Beyond Budgeting“ bei Boots/BHI. Ein 
   Interview mit Matthias Steinke, CFO BHI Deutschland
   

»
Buchbesprechung: "Alles Unter Kontrolle" von Dieter Brandes 

»
Buchtip: Nils Pflaeging hat sein Buch “Beyond Budgeting, Better Budgeting”
   (Haufe 2003) zum vollständigen Gratisdownload ins Internet gestellt!: 

  
Abschnitt 1-3 in Vollversion zum Download (3,3MB)
  
Abschnitt 4A in Vollversion zum Download (2,9MB)
  
Abschnitt 4B in Vollversion zum Download (2,8MB)
  
Abschnitt 5-7 in Vollversion zum Download (1,2MB)
 
  
Druckversion bestellen bei Amazon.de
  
    
» Interview with Patrick M. Georges: How can executives improve their personal
   productivity?
  

» The Management Cockpit “War Room” at Iglo-Ola (Unilever Belgium): 
   An Interview with Iglo-Ola’s Financial Controller Ghislain Malcorps
  

» Panel discussion: Beyond Budgeting – breaking free from the annual fixed budget
   (with representatives from Nestlé, Unilever and Borealis
)  (deutsche Version PDF)


» Interview with Jeremy Hope (co-founder of the BBRT): The Origins of Beyond 
   Budgeting and of the Beyond Budgeting Round Table (BBRT)
    (als PDF) 


» Enterprise Management, Leadership and Business Control for Value Creation -   
   Presentation at the Executive Briefing on Performance Measurement of the Centre for 
   Business Performance, Cranfield School of Management, 27 January 2004 
   in London, UK
  
Agenda des Briefings     

» Beyond Budgeting on the move: report from the First Annual Beyond Budgeting
   Summit in London, 1-2 July 2003
 

» Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: Motivation, Fallbeispiele der
   Pioniere und Zukunftsperspektiven (inkl. Interview mit Lennart Francke
   CFO Svenska Handelsbanken, Stockholm)
  
Artikel von Jürgen H. Daum, erschienen in "Controlling&Management/krp-Kosten-
   rechnungspraxis, Sonderheft 1/2003, Mai 2003, S. 77-93

» Enterprise Management in the 21st Century - A Blueprint for a New Approach
  
and the role of Information Systems

  
Vortrag von Jürgen H. Daum beim BBRT Members Meeting bei der SAP AG    
   in Walldorf, am 26. Juni 2003, und beim First Annual Beyond Budgeting Summit, 
   am 2. Juli 2003 in London/UK

   
Programm des Summit         


» Beyond Budgeting: Ohne Budgets zielorientiert führen und flexible steuern
   Vortrag von Jürgen H. Daum beim 28. Congress der Controller am 26. Mai 2003 
   in München

» Interview mit Lennart Francke, CFO, Svenska Handelsbanken, Stockholm: 
   Managing without budgets at Svenska Handelsbanken
   (deutsche Version PDF)

» Beyond Budgeting: Ein Management- und Controlling-Modell für nachhaltigen
   Unternehmenserfolg   

   Artikel von Jürgen H. Daum, erschienen in "Der Controlling Berater", Dezember 2002

» Erfolg durch Mitarbeiterorientierung und Finanzeffizienz: "Beyond Budgeting"
   Vortrag von Jürgen H. Daum anlässlich des  SAP Human Resources und Financials 
   Kongress am 10./11.12.2003 in Karlsruhe (der Vortrag war durch eine Grippeerkrankung 
   des Referenten ausgefallen - hier nun die Slides)

» Beyond Budgeting: Weshalb, Wie, Wer ? Vortrag von Jürgen H. Daum anlässlich  
   der Controlling Innovation Berling (CIB) 2002, am 7. September 2002 (WinZip,1165 KB)


» Beyond Budgeting: Neues Controlling-System für's 21. Jahrhundert?
   Artikel von Jürgen H. Daum, erschienen in "Controlling&Finance", Juli 2002

» Starre Zielvorgaben haben ausgedient  Artikel von Jürgen H. Daum, erschienen bei 
   "sapinfo.net", 15.07.2002

» Eintägiges Intensivseminar unter der Leitung von Jürgen H. Daum 
   Zum Download klicken Sie mit der Rechten Maustaste und wählen Sie: Ziel speichern unter... Seminarbericht d. KRP 
Zum Download klicken Sie mit der Rechten Maustaste und wählen Sie: Ziel speichern unter... Programm als PDF (Juni/Juli 2002) 

» Performance Management Beyond Budgeting: Why you should consider it, How it
   works, and Who should contribute to make it happen

   The new New Economy Analyst   Bericht vom 08. Juni 2002
(mit Infos zur
   aktualisierten Version des CAM-I BBRT Konzeptes)
 
» Performance Management und Business Controlling im 21. Jahrhundert
   Vortrag von Jürgen H. Daum
anlässlich des Europäischen SAP mySAP Financials
   Kongress im Juni 2002 in Strassbourg / Frankreich 

» Buchtip: Mehr über ein flexibleres Management-System und über das entsprechende   
   Controlling und Accountingsystem "beyond budgeting" finden sie in dem Buch  
   "
Intangible Assets - oder die Kunst Mehrwert zu schaffen", von Jürgen H. Daum 
   (Galileo-Press, Bonn, Mai 2002).


» Präsentationen von Juergen H. Daum beim CAM-I Beyond Budgeting Round Table:
   - 07.12.2000, London/UK: » Strategic Enterprise Management  (2330 KB)
   - 16.05.2002, London/UK:
» Information System Requirements for Performance   
    Management Beyond Budgeting
(1189 KB ) 

»
Podiumsdiskussion (in Englisch) anläßlich der eCFO Conference 2001, 
   18.-19. Okt.ober 2001 in Brüssel: "The Beyond Budgeting Management Model".
Teilnehmer:
- Janet Kersnar, Editor-in-Chief CFO Europe Magazine  
- Guiseppe Biamino, zuständig für Budgeting & Controlling 
   bei SNAM Rete Gas in Italien 
- Robin Fraser, Program Director BBRT 
- Peter Herold, Senior Manager Deloitte Consulting UK
   - Jürgen Daum, Director Program Management mySAP Financials, SAP AG.

   Kann ein Unternehmen das Beyond Budgeting Modell in Reinform einsetzen ? 
   Diese Frage diskutierten die Teilnehmer der Podiumsdiskussion: 

  
video (Real Player)
     video (Medial Player)

» Interview mit Jürgen H. Daum, erschienen in "SAP Insider", Okt./Dez. 2001:
   Leveraging E-Business Opportunities for Finance – How CFOs and IT can join

   forces to create Value
,
wo Jürgen Daum u.a. über "rolling budgets" spricht

» Beyond Budgeting: Managing performance better without budgets
   Vortrag von Robin Fraser
(CAM-I BBRT) anlässlich des Europäischen
   mySAP Financials Kongress im Juni 2001 in Basel 

» Beyond Budgeting: How to become an adaptive sense- and-respond organization
   The new New Economy Analyst Bericht vom 22. Mai 2001


» SAP White Paper "Beyond Budgeting", verfaßt u.a. von J.D. und dem CAM-I BBRT
   Beyond Budgeting - SAP White Paper (in Englisch)

» Beyond Budgeting - Artikel von Jeremy Hope und Robin Fraser (die beiden 
  
Gründer des BBRT). Der Artikel wurde in "Strategic Finance" im Okt. 2000veröffentlicht.

» Artikel von Jürgen Daum, erschienen im is-report 6/2000:
  
Unternehmenssteuerung und Unternehmensplanung mit Hilfe analytischer   
   Anwendungen - Unternehmensmanagment als Prozess verstehen

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» Diskussionsforum "Beyond Budgeting" und weiteres Material auf der Webseite von 
   Manfred Grotheer

 

 

Überblick über das Beyond Budgeting Modell[1]:

 

von Jürgen H. Daum

 

Das Konzept des Beyond Budgeting  wurde vom Beyond Budgeting Round Table (BBRT) des Consortium for Advanced Manufacturing International (CAM-I) entwickelt, ein Programm, das von mehr als 50 globalen Unternehmen finanziert wurde[2].

Ziel des Programms war es, die Beschränken der Budgetierung bzw. des budgetbasierten Managementsystems zu untersuchen und ein besseres Modell zu entwickeln. Dazu wurden Unternehmen analysiert, die ohne Budgets managen. Die Arbeit des CAM-I BBRT kulminierte in der Beschreibung des Beyond Budgeting Modells.

Das Ergebnis sind die 12 Beyond Budgeting Prinzipien, die nicht nur die Performance Management und Controllingprozesse beschreiben, die ein Managementkonzept „beyond budgeting“ unterstützen, sondern auch die Management- oder Führungsprinzipien:         

          Die Führungsprinzipien:

  1. Schaffen eines „Performance Management Klimas“, das Erfolg am Wettbewerb misst

  2. Motivation durch Herausforderungen und Übertragung von Verantwortung innerhalb eines Rahmens klar definierter Unternehmenswerte

  3. Delegation von Leistungsverantwortung an operative Manager, die Entscheidungen selbst treffen können

  4. „Empowerment“ operativer Manager indem man ihnen die Mittel an die Hand gibt, selbständig zu agieren (Zugriff auf Ressourcen)

  5. Organisation auf Basis kundenorientiert agierender Teams, die für zufriedenen und profitable Kunden verantwortlich sind

  6. Schaffen einer einzigen „Wahrheit“ in der Organisation durch offene und transparent Informationssysteme

    Die Performance Management Prinzipien:

  7. Der Zielvereinbarungsprozess basiert auf der Vereinbarung von externen Benchmarks

  8. Der Motivations- und Vergütungsprozess basiert auf dem Teamerfolg relativ zu m Wettbewerb

  9. Die Strategie- und Maßnahmenplanung wird an operative Manager delegiert und erfolgt kontinuierlich

  10. Der Resourcennutzungsprocess basiert auf dem direkten lokalen Zugang zu Resourcen (innerhalb vereinbarter Parameter)

  11. Der Koordinatinsprozess koordiniert die Nutzung von Resourcen auf Basis interner Märkte

  12. Der Mess- und Steuerungsprozess stellt schnelle und offene Performanceinformationen für „Multilevel Control“ bereit

Die zwei wesentlichen Element des Beyond Budgeting Modells sind also einmal neue Managementprinzipien, die auf dem Prinzip des „Empowerment“ von Managers und Mitarbeitern basieren und die dem Unternehmen alle (Mitarbeiter-)Kräfte dienstbar machen sollen, um schnellstmöglich auf neue Chancen und Risiken im Marktumfeld reagieren zu können. Der CAM-I BBRT bezeichnet das auch als „Devolution“. Zum zweiten sind dazu adaptivere Managementprozesse erforderlich, die nicht wie die Budgetierung, auf fixen Zielen und Ressourcenplänen basieren (siehe Abbildung).

Einige Unternehmen haben das „Beyond Budgeting“-Konzept bereits in ihre Managementprozesse übernommen. In den meisten Fällen ergab sich dadurch eine deutliche und nachhaltige Steigerung der finanziellen Performance, die sich über Jahre verfolgen ließ. Von diesen Unternehmen waren bisher 14 Gegenstand der Untersuchungen des CAM-I Beyond Budgeting Round Table (BBRT). Im Folgenden sind einige vom BBRT dokumentierte Beispiele aufgeführt[3]:

SKF – Ein schwedisches Unternehmen, das weltweit führend in der Herstellung von Kugellagern ist und im Jahr 2000 einen Jahresumsatz von 40 Milliarden Schwedischen Kronen (4,2 Milliarden Euro) verzeichnen konnte. Während „Total Quality Management“ (TMQ) bereits in den frühen 90er Jahren begonnen hatte sich durchzusetzen, führte das Unternehmen 1996 das so genannte SKF100 ein. Hierbei handelt sich um einen Satz von Werten und Zielsetzungen, einer Reihe von mehrstufigen Balanced Scorecards, die das Unternehmen in seiner Entwicklung bis 2007, dem Jahr seines hundertjährigen Bestehens, bestimmen sollen. Diese stellen einen breiten Rahmen an ergeizigen Unternehmenszielen bereit, innerhalb dessen jährliche Ziele für jede Abteilung und jedes Geschäftssegment definiert werden. Diese Ziele und Messgrößen brachten das Unternehmen jedoch auf einen Kollisionskurs mit seinem traditionellen Budgetierungsystem, das dann auch 1995 aufgegeben wurde. SKF ist jetzt ein wesentlich marktorientierteres Unternehmen, das heute – nach einigen mageren Jahren – ein starkes Wachstum verzeichnet.

Svenska Handelsbanken – Eine schwedische Universalbank mit etwa 2,25 Milliarden Euro Umsatz, 8500 Angestellten und 600 Profit Centern (bei denen es sich zumeist um Filialen handelt). Svenska Handelsbanken hat starre Jahresbudgets durch ein System von marktgesteuerter Zielsetzung, kontinuierlichen Forecasting- und Ressourcenallokationsprozesse für die einzelnen Profit Center, und marktähnlichen Beziehungen zwischen Support-Einheiten und operativen kundennahen Einheiten ersetzt. Seit das Budgetierungsmodell in den 70er Jahren aufgegeben wurde, hat die Bank ihre skandinavischen Konkurrenten im Hinsicht auf fast jede Performancemessgröße überholt: bei der Eigenkapitalrendite, beim Total Shareholder Return (TSR), dem Gewinn pro Aktie, der Cost-to-income Ratio, sowie bei der Kundenzufriedenheit - und zwar nachhaltig,  jahraus, jahrein seit nunmehr 30 Jahren. Svenska Handelsbanken ist die kosteneffizienteste Bank Europas und wurde kürzlich zu einer der besten europäischen Internetbanken gewählt.

Borealis A/S – Ein Dänisches Unternehmen, das 1994 als Joint Venture zweier skandinavischer Ölfirmen (Statoil aus Norwegen und Neste aus Finnland) gegründet wurde. Borealis ist führend auf dem Gebiet der Polymerforschung und -entwicklung und ist heute mit seinem Umsatz von etwa 2,8 Milliarden Euro Europas größter und weltweit der viertgrößte Hersteller von Polymeren. Die petrochemische Industrie ist dafür bekannt, dass sie sehr ausgeprägten Zyklen unterworfen ist und dass der finanzielle Erfolg hauptsächlich vom Ölpreis abhängt. Die Einführung des Beyond Budgeting-Konzepts ermöglichte es dem Unternehmen, auf Marktveränderungen wesentlich flexibler zu reagieren. Seit Borealis das traditionelle Budgetierungsmodell 1995 aufgegeben hat, hat das Unternehmen seinen Shareholder Value verdoppelt und die Kosten innerhalb von fünf Jahren um 30 % senken können.

Das Beyond Budgeting-Modell erfordert nicht nur eine neue Vorgehensweise bei der Budgeterstellung, Resourcenallokation und Planung, sondern ebenso eine ganzheitlichen Ansatz im Strategie- und Corporate Performance Management - von der strategischen Planung, über die Zieldefinition, bis zur kontinuierlichen und ereignisgesteuerten Vorschau auf Basis finanzieller und nichtfinanziellen KPIs. Um dies erfolgreich umsetzen und Organisations- und Managementprozessmodelle in Übereinstimmung mit Beyond Budgeting-Prinzipien unterstützen zu können, machen Unternehmen immer mehr von Informationstechnik Gebrauch, wie z.B. von analytischen Softwareanwendungen. Entscheidend beim Beyond Budgeting-Modell ist allerdings der kontinuierliche Managementprozess. Wie schnell und wie weit ein Unternehmen das von CAM-I beschriebene Beyond Budgeting Modell umsetzen soll und kann, muß jedoch individuell entschieden werden. 


[1] Mehr über ein flexibleres Management-System und über das entsprechende Controlling und Accountingsystem "beyond budgeting" finden sie in dem Buch "Intangible Assets - oder die Kunst Mehrwert zu schaffen", von Jürgen H. Daum (Galileo-Press, Bonn, 2002). Der Hauptfokus des Buches ist die Entwicklung eines Konzeptes für ein neues Management System, das geeigneter für die Unternehmenssteuerung in der wissensbasierten Ökonomie von heute ist, das die neuen Unternehmensstrukturen und -kulturen besser unterstützt und das Unternehmen hilft, ihr volles Potential zu nutzen. 

[2] Mehr über das BBRT finden sie unter http://www.bbrt.org

[3] siehe “Beyond Budgeting – SAP White Paper 2001", ein Papier das von SAP und CAM-I erstellt wurde und an dem der Autor mitgewirkt hat.

Mehr zu modernen Management-Konzepten (J.D. Website) 

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