Einleitung

Unternehmen werden immer undurchschaubarer, ihre Produktiv- und Risikofaktoren und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit ihrer Geschäftssysteme immer schwieriger fassbar. Für Manager, Investoren und Ökonomen ist diese Situation alarmierend. Wir laufen Gefahr, dass Unternehmen nicht in der Lage sind, ihr volles wirtschaftliches Potenzial zu entfalten, um Mehrwert und Wohlstand zu schaffen. Denn ein großer Teil der Aktivitäten, mit denen sie Mehrwert für ihre Aktionäre und Stakeholder schaffen, wird nicht mehr systematisch erfasst und damit sowohl intern als auch extern nicht transparent.

Der Grund dafür ist die Unzulänglichkeit unserer Management-, Rechnungslegungs-, und Controllinginstrumente. Denn diese haben mit der Entwicklung der wirtschaftlichen Realität der letzten Jahrzehnte nicht Schritt gehalten. Sie stammen aus einem anderen Wirtschaftszeitalter und orientieren sich an den industriellen Wertschöpfungssystemen der Vergangenheit. Deshalb liefern sie eine viel zu begrenzte Sicht und klammern die wichtigsten Produktivfaktoren unserer zunehmend wissens- und dienstleistungsorientierten Unternehmen und Volkswirtschaften aus. Gemeint sind Intangbile Assets – nichtmonetäre, nichtmaterielle, „ungreifbare“ Produktivfaktoren – und die ihnen innewohnenden Produktivkräfte und Risiken.

Die USA rühmten sich lange, über das beste, genaueste und transparenteste Rechnungswesen und Rechnungslegungssystem zu verfügen. Der Goldstandard der Rechnungslegung, die amerikanischen „Generally Accepted Accounting Principles“ (US-GAAP ), die im Gegensatz zu den Bilanzierungsrichtlinien des deutschen Handelsgesetzbuches auf den „Fair Value “, die möglichst genaue Wiedergabe der aktuellen Unternehmensperformance, abheben, hat allerdings jüngst einen schweren Rückschlag erlitten.

Die größte Insolvenz der amerikanischen Wirtschaftsgeschichte, der plötzliche Zusammenbruch von Enron , dem bislang offensichtlich profitablen Energiehandelsgiganten, löste in den USA einen wahren Schock aus. Viele Amerikaner beginnen nun, selbst das vermeintliche Gütesiegel der GAAP-Rechnungslegung zu hinterfragen. Nie zuvor begegneten Anleger den Zahlenwerken der amerikanischen Aktiengesellschaften mit so viel Skepsis wie in diesen Tagen. Das Misstrauen erfasst selbst Standardwerte wie General Electric und IBM .

US-Präsident George W. Bush hat Mitte Januar 2002 angekündigt, die Anforderungen an das externe Berichtswesen von Aktiengesellschaften einer genauen Prüfung zu unterziehen. Als Hauptkritikpunkt wird genannt, dass die US-GAAP zwar auf einem sehr detaillierten Regelwerk basieren, aber breiter angelegte Prinzipien vermissen lassen, die sicherstellen, dass die für die Beurteilung heutiger Unternehmen relevanten Informationen publiziert werden.

Was insbesondere fehlt, sind allgemeine Standards und Regeln, wie z.B. mit Investitionen in Intangibles im Rechnungswesen und im Financial Reporting verfahren werden soll. So bezeichnet es Professor Baruch Lev von der New York University in seinem Bericht an den amerikanischen Kongress anlässlich des Enron-Falles als den Hauptmangel des gegenwärtigen Financial Reportings, dass es nur den finanziellen Aspekt von bereits erfolgten Transaktionen wiedergibt. Stattdessen sollten Unternehmen zukünftig auch über ihre Intangible Assets und umfassend über ihre Risikolage berichten.

Ein Schritt in Richtung einer größeren Transparenz bei den Intangibles wurde in den USA bereits getan. Denn die neuen US-GAAP-Regeln bezüglich des Goodwills (SFAS 141 und SFAS 142), die erstmals im Geschäftsjahr 2002 anzuwenden sind, werden Unternehmen, Finanzanalysten und Investoren veranlassen, sich näher mit den Bestandteilen des Goodwills, nämlich den Intangible Assets, zu befassen. Allerdings betrifft dies nur erworbene Intangible Assets, deren Wert im Rahmen der Erstkonsolidierung nach der Übernahme eines Unternehmens aufgedeckt werden und in den Folgejahren einem so genannten Impairment-Test unterzogen werden müssen. Die neuen Regeln reichen deshalb nicht aus, um ein vollständiges Bild zu erhalten, wie ein Unternehmen mit seinen Intangible Assets Mehrwert schafft und wie erfolgreich es damit ist.

Die Forderung, dass Unternehmen ihre Aktionäre umfassend über ihre neuen Werttreiber, die Intangible Assets, informieren müssen, gibt es bereits seit einiger Zeit – vor allem im angelsächsischen Raum und in Skandinavien. Beispielsweise hat sich damit eine Task Force der amerikanischen Börsenaufsicht SEC beschäftigt, deren Aufgabe es war, nach Verbesserungspotenzial in der bislang üblichen Financial Reporting-Praxis der Unternehmen zu suchen. In ihrem Abschlussbericht vom Mai 2001 empfiehlt diese Task Force deshalb, dass die SEC ein „Framework“ für ein vorerst noch freiwilliges „Supplemental Reporting“ erstellt.

In Dänemark ist man da bereits weiter. Dänemark ist das erste Land, in dem seit Beginn diesen Jahres Unternehmen im Rahmen ihres Jahresabschlusses ein so genanntes Intellectual Capital Statement erstellen müssen. Die Regelung basiert auf den Erfahrungen von mehreren dänischen und schwedischen Unternehmen. Eines dieser Unternehmen ist der schwedische Finanzdienstleister Skandia , der unter der Leitung von Leif Edvinsson als erster ein solches Reporting eingeführt hatte.

All diese Initiativen zeigen, dass die derzeitige Rechnungslegungspraxis unzureichend ist. Das Rechnungswesen und die Rechnungslegung müssen mehr die wirtschaftliche Realität der Unternehmen wiederspiegeln, um ein verlässliches Instrument für Investitionsentscheidungen zu sein. Gleichzeitig benötigt aber das Management bessere Controlling- und Managementinstrumente, um das, was nach außen berichtet wird, innen steuern und optimieren zu können.

Genauso wie zu Beginn des 20 Jahrhunderts die industrielle Massenproduktion, als damals neuer Wertschöpfungsmotor, die Erweiterung der bis dahin üblichen Buchführung durch eine komplexere Kostenrechnung und Anlagenbuchhaltung erfordert hat, muss heute das Rechnungswesen und das Controllingsystem um Sichten erweitert werden, mit denen sich die neuen wertschaffenden Tätigkeiten und Prozesse abbilden lassen.

In der boomenden Wirtschaft der 90er-Jahre konnten gröbere Controlling- und Bewertungsmodelle vielleicht noch eher toleriert werden. In der heutigen, langsamer wachsenden Wirtschaft und angesichts stagnierender Kapitalmärkte müssen Manager der Resourcenallokation mehr Beachtung schenken. Sie müssen die Fähigkeit entwickeln, den erwarteten Return on Investment im Bereich Forschung und Entwicklung, Mitarbeiterfortbildung, Informationstechnologie, Markenführung usw. zu ermitteln, und diesen mit dem Ertrag von Investitionen in Sachanlagen zu vergleichen.

Die Aufnahme von Informationen über die nichtfinanziellen Erfolgsfaktoren in Managementberichte ist daher unabdingbar, reicht jedoch nicht aus, um die Intangible Assets eines Unternehmens richtig zu managen und ihr Potenzial voll zu nutzen. Denn Wertschöpfung auf der Basis von Intangible Assets ist in den meisten Organisationen ein komplexer Prozess. Es bedarf eines gründlichen Verständnisses des Wesens und der Eigenschaften von Intangible Assets, um den konzeptionellen Rahmen für ein neues Managementsystem entwerfen zu können.

Die Unternehmensstrategie, die beschreibt, wie ein Unternehmen mit einer möglichst einzigartigen Kombination seiner Assets für Aktionäre und sonstige Stakeholder Wert schaffen möchte, wird im schnelllebigen wissensbasierten Umfeld noch wesentlich wichtiger sein als bisher. Entscheidend ist dabei aber, dass Strategiearbeit ins operative Management Einzug hält und Strategien schnell umsetzbar, aber auch schnell anpassbar sind.

Dazu wird ein Managementsystem benötigt, das Strategiearbeit zu einem laufenden Prozess statt zu einer Einmalaktion macht und einen kontinuierlichen strategischen Dialog im Unternehmen etabliert. Denn eine wesentliche Eigenschaft von Intangible Assets ist, dass deren Wert in der Regel in weit höherem Maße von externen Faktoren abhängig ist, als das bei physischen Assets der Fall ist. Und externe Faktoren stehen nicht unter der Kontrolle des Managements. Wettbewerbspositionen können nur gehalten oder gar ausgebaut werden, wenn das Unternehmen solchen externen Entwicklungen immer eine Nasenlänge voraus ist und die eigene Strategie schon angepasst wurde, bevor eine Änderung eintritt.

Das Controllingsystem muss ein Kennzahlsystem umfassen, das eine konzentrierte Sicht auf die jeweils erfolgkritischen Bereiche eines Unternehmens ermöglicht. Zusätzlich zur Performanceüberwachung bildet dieses Kennzahlsystem auch die Basis für die Planung und für das Risikomanagement, insbesondere für die rollierende Vorschau, die als Dreh- und Angelpunkt und Integrationsstelle für die verschiedenen Managementprozesse fungiert. Das vom Autor entwickelte „Tableau de Bord“, das sowohl über die Gesamtperformance des Unternehmens als auch über den Status der wichtigsten wertschöpfenden Prozesse und über ihre Perspektiven informiert, stellt den Versuch dar, einen Rahmen für das neue Informations-, Controlling, und auch Risikoüberwachsungssystem zu definieren. Dieser kann sowohl als Basis für ein neues Managementsystem als auch für das externe Reporting dienen.

Manager sind aber auch persönlich gefordert. Sie müssen hinzulernen. Traditionell sind sie auf das Vermeiden von Risiken und auf das Lösen von Problemen im Tagesgeschäft trainiert. Dies ist nicht mehr ausreichend. Es geht in der neuen Ökonomie nicht darum, Risiken zu vermeiden, sondern diese zu begrenzen und vor allem Chancen schnell wahrzunehmen, indem diese umgehend in neue Strategien übersetzt und in die richtigen konkreten Aktionen umgesetzt werden. Manager müssen lernen, ihrem Gefühl zu misstrauen und mehr auf Fakten zu setzen. Sie sollten sich mit Techniken wie Systems Thinking und Szenarienplanung vertraut machen. Denn sie neigen wie jeder Mensch dazu, große Risiken zu unterschätzen und kleine zu überschätzen und lieber einen eher kleinen Verlust um jeden Preis zu vermeiden als eine große Chance zu realisieren, wie Patrick Georges, im Interview in diesem Buch gesagt hat.

Der Aufbau des Buches

Das Buch will zunächst die Notwendigkeit eines neuen Unternehmenskonzepts und Managementsystems im heutigen wirtschaftlichen Umfeld, in der so genannten neuen Ökonomie, umfassend erläutern und belegen. Dies soll um die Darstellung ergänzt werden, wie sich Unternehmen intern, aber auch in ihren Außenbeziehungen organisieren, um die neuen Erfolgsfaktoren besser nutzen zu können. Das eigentliche Ziel des Buches und sein Hauptthema ist es jedoch darzustellen, welche Aufgaben ein verbessertes Managementsystem lösen soll, wie dieses und die zugehörigen Rechnungswesen- und Controllinginstrumente konzipiert sein müssen, und wie es mit einem verbesserten externen Berichtswesen verzahnt ist. Ich habe dabei versucht, aufbauend auf dem aktuellen Stand der fachlichen Diskussion, die passenden Tools, Instrumente und Ansätze zusammenzutragen und zu einem integrierten Konzept zu verbinden.

In Teil 1 des Buches wird durch die Beschreibung der neuen Unternehmenswelt und der Bedingungen der neuen Ökonomie dargestellt, weshalb die bislang üblichen Unternehmensmodelle und Managementsysteme nicht mehr ausreichend sind. Es werden die Grenzen der bislang üblichen Organisationsformen, des traditionellen Managementsystems, und der Rechnungswesen- und Controllingsysteme aufgezeigt. Ebenso werden anhand zahlreicher Fallbeispiele die Erfolgsfaktoren für Unternehmen in diesem neuen Umfeld offen gelegt.

Teil 2 erläutert, wie Unternehmen auf ihre veränderte Rolle in der Gesellschaft reagieren und wie sie durch Investitionen in Strukturkapital ihre Unternehmensstrukturen und Prozesse sowie ihre Unternehmenskultur anpassen, um Wert für Anteilseigner und Stakeholder zu schaffen. Anhand des Beispiels von ABB wird gezeigt, wie sich ein Unternehmen von einem hierarchisch geführten, klassischen Industrieunternehmen zum globalen, aber in kleineren Einheiten unternehmerisch handelnden Unternehmen entwickelte. Im Anschluss wird am Beispiel von Cisco die Evolution eines globalen Industrieunternehmens zum vernetzten E-Business Unternehmen beschrieben.

In Teil 3 werden schließlich Konzepte und Beispiele für ein neues Managementsystem vorgestellt, das Unternehmen in die Lage versetzt, die Herausforderungen im Zeitalter der Intangible Assets zu meistern. Dies umfasst die Darstellung eines Frameworks für ein neues Rechnungswesen-, Controlling- und Managementsystem, aber auch für ein verbessertes externes Berichtswesen. Dabei wurden Konzepte wie Kaplans und Nortons Balanced Scorecard und Levs Value Chain Blueprint und andere moderne Managementkonzepte berücksichtigt. Mit der Beschreibung der neuen Herausforderungen für den CFO und den CIO und eines Modells für die passende informationstechnische Infrastruktur endet dieser Teil.

Was eine auf Wissen und Intangible Assets basierende Wirtschaft auf der Makroebene bedeutet und welche die neuen Erfolgsfaktoren für Volkswirtschaften sind, darüber soll der Epilog des Buches Aufschluss geben.

Jeder Teil des Buches ist so geschrieben, dass er separat gelesen werden kann. Mehr am Thema Rechnungswesen, Controlling und Management Interessierte sollten sich vor allem auf Teil 3 konzentrieren. Möchte der Leser mehr darüber erfahren, was Manager unternommen haben, um ihre Unternehmen im neuen Umfeld zum Erfolg zu führen und neues Strukturkapital aufzubauen, empfiehlt sich der Fokus auf Teil 2. Einem generellen Überblick über die Thematik und Problematik bietet Teil 1 des Buches.

Warum dieses Buch?

Unternehmerische Fehlentscheidungen, die aus der mangelnden Fähigkeit resultieren, Intangible Assets richtig zu managen, sind die Bremse, die ihre Nutzung und das durch sie mögliche wirtschaftliche Wachstum behindert. Die systematische Vermeidung solcher Fehlentscheidungen durch ein verbessertes Managementsystem wird deshalb kaum zu überschätzende Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg und das Unternehmensergebnis haben. Indem Unternehmen vorausschauender handeln, ihre Chancen und Risiken genauer abschätzen und ihre neuen Produktivfaktoren besser nutzen, steigern sie ihre Produktivität und Rendite. Dies könnte die Wirtschaft insgesamt in einem Maße voranbringen, das die Produktivitätsgewinne noch übertreffen würde, die wir durch die Verbesserung der Unternehmensstrukturen und der operativen Prozesse und durch den intensiveren Einsatz von Informationstechnologie in den 90er-Jahren vor allem in den USA gesehen haben.

Gerade in Europa besteht noch großer Nachholbedarf, was die Produktivität der Volkswirtschaften betrifft. Während ich diese Einleitung schreibe, erhalte ich gerade die neuesten Zahlen für das Jahr 2001. Trotz der schlechteren Konjunktur ist es den USA wieder gelungen, die hohe Produktivitätsrate der zweiten Hälfte der neunziger Jahre annähernd zu halten. Das leicht gesunkene Wirtschaftswachstum ist nicht auf eine gesunkene Produktivität, sondern auf eine gesunkene Beschäftigung zurückzuführen. Die Produktivitätslücke zwischen den USA und dem Rest der Welt wird damit immer größer. Europa befindet sich in einer Aufholjagd. Europäische Unternehmen sollten deshalb darauf achten, nicht auch noch den nächsten Zug zu verpassen: die Generalüberholung der Managementsysteme und die dadurch möglichen Produktivitätsverbesserungen.

Heidelberg, im Februar 2002

Jürgen H. Daum

jhd@juergendaum.de

http://www.juergendaum.de/

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