Interviews aus Juergen Daums Buch: 
"Intangible Assets oder die Kunst Mehrwert zu schaffen"   

Auszug aus dem Interview mit Baruch Lev, Professor für Accounting and Finance an der New York University, Stern School of Business. Prof. Lev arbeitet eng mit der U.S. Securities and Exchange Commission, dem Financial Accounting Standards Board, der OECD, und der European Union zusammen und gilt als der Experte weltweit zum Thema Rechnungslegung und Intangible Assets:

Juergen Daum: Warum ist das traditionelle Rechnungswesen in unserer wissens- und informationsbasierten Ökonomie ein Auslaufmodell ?

Baruch Lev: Eines der Hauptprobleme mit unserem heutigen Rechnungswesen ist, dass es immer noch auf Transaktionen, wie z.B. einem Verkauf, basiert. Aber in der heutigen wissensbasierten Ökonomie werden Werte geschaffen oder vernichtet oft lange bevor z.B. eine Verkaufstransaktion stattfindet. Die erfolgreiche Entwicklung eines neuen Medikaments zum Beispiel, schafft beträchtlichen wirtschaftlichen Wert, aber die Realisierung dieses Wertes, der Verkauf, kann erst Jahre später erfolgen. Bis zu diesem Zeitpunkt verbucht das Rechnungswesen keines dieser geschaffenen Werte, während die entsprechenden Investitionen, etwa in Forschung und Entwicklung, als Aufwand verbucht werden. Diese unterschiedliche Behandlung von geschaffenen Werten und den entsprechenden Investitionen durch das Rechnungswesen ist der Hauptgrund für die wachsende Lücke zwischen dem Marktwert von Unternehmen und dem was in der Bilanz berichtet wird. Selbst heute, nach den Kurskorrekturen an den Börsen, ist der Marktwert von Standard&Poors Unternehmen in den USA im Durchschnitt sechs mal höher als deren Buchwert.  

Juergen Daum: Was für ein Rechnungswesen-Modell schlagen Sie stattdessen vor ? Wie sollen Unternehmen über ihre Intangible Assets berichten ?

Baruch Lev: Sie sollten über ihren Innovationsprozess berichten, da hier im Wesentlichen wirtschaftlicher Wert in wissensbasierten Firmen aus nahezu allen Branchen geschaffen wird. Und mit Innovationsprozess meine ich den Prozess, der mit der Discovery-Phase beginnt, wo die Ideen zu neuen Produkten und Services entstehen. Dann folgt die Entwicklungsphase in der diese Ideen in neue Produkte oder Services implementiert werden und die technologische Machbarkeit festgestellt wird, was dann schließlich in die Phase der Vermarktung der neuen Produkte oder Services kulminiert. Ich empfehle also, als wichtiges ergänzendes Element des Rechnungswesens, einen sogenannten Value Chain Blueprint, ein kennzahlenbasiertes Informationssystem, sowohl für das interne als auch externe Berichtswesen, das über den Innovationsprozess berichtet. Zusätzlich ist es erforderlich, im Rechnungswesen selbst Intangible Assets besser zu berücksichtigen. Das nahezu vollständige Ignorieren von Intangibles als „Assets“ gefährdet die Sinnhaftigkeit der Bilanz. Noch problematischer an dieser Praxis ist ihr Effekt auf die Gewinn- und  Verlustrechnung: Aufwand und Erlöse, die eigentlich zusammen gesehen werden müssten, werden in unterschiedlichen Perioden berichtet und für den Leser ist kein Zusammenhang mehr herstellbar. Was notwendig ist, ist eine signifikante Erweiterung des „Asset“ Begriffs im Rechnungswesen und in der Berichterstattung.

Juergen Daum: Zur Zeit befinden wir uns in den meisten Volkswirtschaften wirtschaftlich in einer Abwärtsphase. Was empfehlen Sie Managern in dieser Situation im Hinblick auf Intangible Assets ?

Baruch Lev: In der heutigen langsamer wachsenden Wirtschaft mit stagnierenden Kapitalmärkten müssen Manager der Ressourcenallokation mehr Beachtung schenken. Manager sollten die Fähigkeit entwickeln, den erwarteten Return on Investments im Bereich Forschung und Entwicklung, Mitarbeiter-Fortbildung, Informationstechnologie, Markenführung und bei anderen Intangible Assets festzustellen, und diesen mit dem Ertrag von Investitionen in Sachanlagen zu vergleichen, um eine optimale Allokation der Unternehmensressourcen sicherzustellen. Allerdings verfügen die meisten Unternehmen heute nicht über die erforderlichen Informationen und die Management-Werkzeuge, die es ihnen erlauben Intangible Assets effektiv zu managen. Investitionen in solche Managementsysteme könnten deshalb eine wichtige Aufgabe werden – gerade in einer wirtschaftlichen Abschwungphase. In einem wirtschaftlichen Umfeld, das Unternehmen mehr fordert, sehe ich die Notwendigkeit zu erhöhter, satt geringerer Aufmerksamkeit für Intangible Assets, die wichtigsten Werttreiber für Unternehmenswert und Wachstum - sowohl seitens des Managements als auch seitens der Investoren. Der Zeitpunkt ist gekommen, Intangible Assets in den internen strategischen and Performance-Managementprozessen, als auch in der Aktien- und Portfolio Analyse von Investoren vollständig zu berücksichtigen.  

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Auszug aus dem Interview mit David P. Norton, Miterfinder des Balanced Scorecard Konzeptes:

Jürgen Daum: Ich kann mich erinnern, wie Sie auf einer Ihrer Konferenzen sagten, dass einer der wesentlichen Unterschiede zwischen einem sachanlagen-orientiertem Unternehmen und einem das mehr auf Intangible Assets basiert, die Tatsache ist, dass letzteres wesentlich schwieriger zu managen ist, da Intangibles eigentlich nur einen potentiellen Wert darstellen, der erst durch ein strategisches Management System wie die Balanced Scorecard in finanzielles Ergebnis umgesetzt werden kann.   

David Norton: Ja, genau. Ein wichtiger Unterschied zwischen einer Sachanlage und eines Intangible Assets wie z.B. Wissen ist, dass es keine 1:1 Beziehung zwischen dem Intangible Asset und einem finanziellen Output gibt. Wenn ich meine Mitarbeiter auf ein Trainingsprogramm für einen Monat schicke, kann ich nicht direkt aufzeigen, dass die Verkaufszahlen stiegen oder Kosten sinken. Stattdessen muss ich sicherstellen, dass sich durch das Training so etwas wie Qualitätsverbessung einstellt, und wenn sich die Qualität verbessert, könnte sich das Vertrauen der Kunden in das eigene Unternehmen und dessen Produkte verbessern, und wenn sich das Vertrauen der Kunden verbessert, steigen dann vielleicht die Verkaufszahlen.

Deshalb kann man den Wert eines Intangible Assets nicht isoliert feststellen. Wertmanagement auf Basis von Intangible Assets funktioniert eher wie ein Kochrezept: es bedarf mehrerer Zutaten. Training ist nur eine. Sie müssen zum Beispiel auch in Informationstechnologie investieren, sie müssen ein Incentive-Programm aufsetzen und schließlich auch Leadership zeigen.

Man muß mehrere Intangible Assets kombinieren, um konkrete Ergebnisse zu erzielen. Und ein Finanzsystem kann diesen Prozess der Wertschöpfung unmöglich beschreiben. Das Finanzsystem produziert immer nur Snapshots: es ist nicht in der Lage die zeitliche Logik von Ursache und Wirkung darzustellen. Das Finanzsystem schaut auf „Fertigungsstunden“ als eine Kategorie und „Lagerbestand“ als eine andere. Sie sind nicht in der Lage, verschieden Assets zu einem, was ich ein strategischen Rezept nenne, zu integrieren. Und das ist der Grund, weshalb die Balanced Scorecard so populär wurde. Genauso wie sich die Wirtschaft insgesamt immer mehr von einer sachanlagen-intensiven zu einer intangibles-intensiven Wirtschaft gewandelt hat, genauso wird sich auch das interne und auch externe Berichtswesen der Unternehmen von einem finanzorientiertem Reporting zu einem Balanced Scorecard Reporting wandeln.

Jürgen Daum: Sie reden über die „Strategy-focused Organization“. Weshalb ist diese wichtig?

David Norton: Jedes Managementsystem setzt einen Fokus. Typischerweise ist dieser Fokus die finanzielle Performance.  Was wir bei unserer Arbeit mit zahlreichen Unternehmen gelernt haben ist, dass wenn Sie ihre Strategie - Ihr Rezept wie Sie Wert, zum Beispiel mit Ihrem Intangible Assets schaffen möchten - erfolgreich umsetzen wollen, diese zum Fokuspunkt Ihres Managementsystems machen müssen. Sie müssen Ihre Mitarbeiter entsprechend der Strategie schulen. Das Entlohnungs- und Prämiensystem sollte sich an der Strategie ausrichten. Wenn Sie Ressourcen im Unternehmen durch Budgets zuteilen, dann sollte dies entsprechend der Strategie geschehen.  Dies scheint offensichtlich zu sein, aber es geschieht einfach nicht in den meisten Unternehmen. Ich denke, dass der Durchbruch, den die Balanced Sorecard hier bringt, damit zu tun hat, dass ein Unternehmen nun zum ersten Mal eine Möglichkeit hat, seine Strategie zu beschreiben, weil sie es erlaubt auch nicht-finanzielle Faktoren, also Intangible Assets, zu berücksichtigen und zu zeigen, wie diese zum Finanzergebnis in Beziehung stehen. Und wenn Sie diese beschreiben können, dann können Sie sie auch managen.

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Auszug aus dem Interview mit Leif Edvinsson, dem geistigen Vater des Konzeptes des Intellectual Capital und der Pioneer bei dessen Anwendung beim schwedischen Finanzdienstleister Skandia:

Juergen Daum: Weshalb investieren Unternehmen heute mehr in Intangible Assets oder Intellectual Capital als in der Vergangenheit?

Leif Edvinsson: Der Grund ist, dass industrielle Wertschöpfungsketten nicht mehr die ökonomische Wertschöpfung dominieren. Stattdessen ist es heute Innovation, die laufende Suche nach neuen Wegen um Markt- und Kundenbedürfnisse zu befriedigen, die den größten wirtschaftlichen Ertrag bringt. Und das bedeutet, dass Sie als Unternehmen in Ihr Intellectual Capital investieren müssen. Sie müssen in „Knowledge Upgrading“ investieren und in Strukturen, die Ihnen helfen zu innovieren und einen Unterschied zu machen.

Juergen Daum: Welches sind die Komponenten von Intellectual Capital ?

Leif Edvinsson: Eine Komponente sind die Menschen, Mitarbeiter, Humankapital. Die zweite ist das, was Menschen in einer Organisation umgibt, das was ich „Structural Capital“ nenne – all die Intangible Assets die übrig bleiben, wenn die Mitarbeiter nach Hause gehen. Und dazu zähle ich: interne Prozesse und Strukturen, Datenbanken, Kundenbeziehungen und so weiter. Durch „Structural Capital“ setzen Sie eine Organisation in die Lage, ihr Humankapital produktiver zu machen. Es geht dabei nicht darum, dass die Mitarbeiter härter arbeiten. Es geht darum, dass sie „smarter“ sind bei Ihrer Arbeit, indem sie das „Structural Capital“ der Firma nutzen. Und das ist es was den wirklichen Wert einer Organisation darstellt: nicht Finanzkapital, nicht Humankapital, sondern ihr „Structural Capital“.

Juergen Daum: Sie haben diese Prinzipien bei Skandia in Schweden, in der Rolle des weltweit ersten „Director of Intellectual Capital“ während eines tiefgreifenden strategischen Transformationsprozesses der Firma angewandt. Dieser verlief sehr erfolgreich. Was hat sich wie in der Firma verändert ?

Leif Edvinsson: Zunächst mal das Denken, zweitens das Berichtswesen, und drittens, wie wir Innovation managen oder besser kultivieren. Wenn Sie etwas verändern möchten, müssen Sie zuerst das Denken der Leute ändern – ihren „Mindset“. Und wenn Sie das Denken ändern wollen, müssen Sie eine andere Taxonomie, eine andere Sprache entwickeln. Und diese Sprache muss von Ihrem Gegenüber verstanden werden. Wenn Sie also mit jemandem kommunizieren möchten, der eher ein Zahlenmensch ist, zum Beispiel mit Ihrem CFO, dann müssen Sie Zahlen entwickeln. Deshalb haben wir bei Skandia eine Zahlensprache für unser Intellectual Capital entwickelt – der sogenannte „Navigator“. Der „Navigator“ ist eine Art Balanced Scorecard, die wir verwendet haben um über unsere Kundenbeziehungen, interne Prozesse, Humankapital und unsere Finanzergebnisse zu berichten. Diese Zahlen stellten dann auch die Basis für unseren „Supplement Report“ zu unserem Geschäftsbericht dar, mit dem wir unsere Investoren und Stakeholder in die Lage versetzten, den wahren Wert des Unternehmens zu verstehen. Als nächstes etablierten wir dann ein „Future Center“. 

Juergen Daum: Was ist das ein “Future Center” ?

Leif Edvinsson: Das Skandia Future Center ist ein Labor für Organisationsentwicklung. Es dient quasi als Arena für Wissens-Safaris, Wissens-Meetings und Simulationskonzerte. Während der ersten beiden Jahre, als ich es gemanagt habe, hatte das Center fast 12000 Besucher zu verzeichnen, die gekommen waren, um zum Beispiel Modelle für ein wissensbasiertes Unternehmertum in einem Umfeld zu testen, das neue Ideen und kreative Prozesse begünstigt. Das Future Center ist ein Ort, an dem sich Menschen von Skandia mit Menschen treffen, die sie normalerweise nicht treffen. Und es ist auch ein Ort, der sich sehr von dem unterscheidet, an dem sie normalerweise arbeiten. Es ist ein Raum für Prototyping.

Juergen Daum: Welche sind die Management-Herausforderungen der Zukunft ?

Leif Edvinsson: Ich denke, eine der großen Fronten für das Management wird in der Zukunft das sein, was ich „Knowledge Care“ nenne. Und „Knowledge Care“ bedeutet, wie Sie sich als Führungskraft um das implizite Wissen Ihrer Mitarbeiter kümmern. Burn-out ist leider die am schnellsten sich ausbreitende Krankheit unter Knowledge Workern in der ganzen Welt. Und das ist kontraproduktiv - auch für die Organisationen, nicht nur für die betroffenen Mitarbeiter. Talente mit Burn-out sind keine Talente mehr und werden nicht mehr in der Lage sein, zu wertschaffenden Innovationen beizutragen. Es ist eine Verschwendung von Kapital, von Humankapital. Firmen sollten sich deshalb mehr auf ihr „Structural Capital“ konzentrieren. Und das bedeutet, dass sie Arbeitsregelungen und ein Arbeitsumfeld schaffen müssen, das es zum Beispiel „Wissens-Nomaden“ erlaubt, im Unternehmen täglich zwei bis vier Stunden mit dem vorhanden „Structural Capital“ zu arbeiten. Teilzeit ist das Arbeitskonzept der Zukunft. Und dieser Trend wird die Natur und den Charakter von wertschaffenden Interaktionen in Unternehmen verändern. Es wird einen gewaltige Veränderung geben, die sowohl das traditionelle Management von Unternehmen aber auch die Politik zu einer Transformation herausfordern wird, um die Optionen zu sehen, das bestehende in etwas Neues, Besseres zu verwandeln.

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