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The new New Economy Analyst
Report – April 30, 2005
Juergen Daum’s new New
Economy Best Practice service
©2005 Juergen Daum. All rights reserved.
Vom Controlling zum Business Support - „Beyond
Budgeting“ bei Boots/BHI. Ein
Interview mit Matthias Steinke, CFO BHI Deutschland.
News categories: The
New Economy Economics, Finance and Acounting, Performance Management and
Controlling
von Jürgen H. Daum
Ein Interview
mit Matthias Steinke, Leiter Finanzen und Controlling bei Hermal Kurt Herrman
GmbH, Reinbek bei Hamburg, einem Unternehmen der britischen Boots Gruppe. Dies
ist die Kurzfassung eines Interviews aus dem demnächst erscheinenden Buch von
Jürgen H. Daum zum Thema Beyond Budgeting und Performance Management. Das
Interview ist außerdem in dieser
gekürzten Version erschienen in: Der Controlling Berater, Heft 2 / März 2005,
S. 143-148.
Matthias
Steinke ist Referent beim ersten deutschen
Beyond Budgeting Summit (08.-10. Juni 2005 in Frankfurt/Main).
Boots Healthcare International (BHI) ist der am
schnellsten wachsende Geschäftsbereich der im FTSE-Index der Londoner Börse
gelisteten Boots Gruppe. BHI beschäftigt sich mit der Herstellung und
Vermarktung von verschreibungspflichtigen und nicht verschreibungspflichtigen
Medikamenten sowie Produkten zur Gesundheitspflege. Das Produktspektrum umfasst
die Marke Strepsils (obere Atemswegserkrankungen), in Deutschland bekannt unter
den 
Markennamen Dobendan und Dolodobendan, die Marke
Nurofen(Kopfschmerzen); und die Marken Clearasil, Balneum, Balneum-Ölbad und
Hermal (Hautpflege und Hauterkrankungen). Mit der Marke Hermal ist BHI in
Deutschland Marktführer im dermatologischen Arzneimittelsektor. Die Produkte
werden in 130 Ländern vertrieben – also weltweit. BHI unterhält
Entwicklungslabors in Nottigham, in Paris und in Reinbek bei Hamburg.
Matthias Steinke ist Leiter Finanzen und Controlling bei
der Hermal Kurt Herrman GmbH & Co. OHG, dem deutschen Zweig von BHI.
Ursprünglich zum Lehrer ausgebildet, hatte sich Herr Steinke seinerzeit für ein
weiteres Studium zur Betriebswirtschaft entschieden und hat dann über diverse
Praktika den Einstieg in den Bereich Controlling gefunden. Er ist außerdem
Absolvent des 5-Stufenprogramms der Controller Akademie Gauting. Als sein
Unternehmen vor einigen Jahren von der britischen Boots-Gruppe übernommen
wurde, war Herr Steinke bereits im Unternehmen tätig und hat den Übergang von einem traditionellen
Budgeting- zu einem Beyond
Budgeting-Ansatz und von einer deutschen Managementkultur zu einer englischen Managementkultur
hautnah miterlebt.
Im Interview
mit Juergen H. Daum erläutert Matthias Steinke das Boots/BHI “Beyond Budgeting” Management System und
dessen Auswirkungen auf die Rolle des Controlling bzw. der Controller.
Jürgen H. Daum: Herr Steinke, kann man auf Budgets verzichten und trotzdem erfolgreich
steuern? Ist Controlling und budgetlose Steuerung ein Widerspruch? Was sagen
Sie dazu als Controller in einem Unternehmen, das keine festen Budgets kennt?
Matthias Steinke: Meiner Meinung nach ist das kein Widerspruch – im
Gegenteil: Wir erleben hier im Alltag, dass die Steuerung ohne feste
Jahresbudgets besser funktioniert als das bislang übliche Konzept der fixen Jahresbudgets.
Zwar beginnen auch wir ein neues Geschäftsjahr damit, dass wir im Rahmen
unserer Geschäftsplanung einen so genannten „Operative Plan“ erstellen. Die
Absicht ist aber nicht, damit Ressourcen und Maßnahmen im voraus für ein ganzes
Jahr fest zu legen. Es ist mehr ein erster Entwurf, der dann während des Jahres
laufend an neue Geschäftsbedingungen angepasst wird. Der Zeck des Operative
Plans ist es auch nicht, möglichst genaue Zahlen für die Zukunft zu ermitteln,
sondern als Katalysator für den Managementdialog zu dienen, um gemeinsam und
koordiniert festzulegen, wo wir hin wollen und wie wir unsere Ziele erreichen
können und wollen.
Jürgen H. Daum: Wie ist das zu verstehen, dass der Operative Plan nicht fix ist?
Matthias Steinke: Der Operative Plan wird im Laufe des Jahres
ständig überarbeitet und angepasst. Es wird bereits nach wenigen Wochen einem
rollierenden Forecast-Prozess unterzogen, der die eigentliche Basis für die
Steuerung in unserem Unternehmen darstellt. Im Rahmen des Forecasting-Prozesses
werden die ursprünglichen Annahmen immer wieder hinterfragt, und bei
wesentlichen Veränderungen ändern wir auch unsere Pläne. Nur so können Sie
heute in einem dynamischen Marktumfeld erfolgreich sein. Und genau darum geht
es ja beim Thema Controlling. Ein Widerspruch an sich zwischen Controlling,
also zwischen der Steuerungsfähigkeit eines Unternehmens, und einem
„budgetlosen“ Vorgehen im beschriebenen Sinne sehe ich nicht. Das
Beyond-Budgeting-Verfahren hat sich für uns einfach als das effektivere
erwiesen.
Jürgen H. Daum: Weshalb ist das bei Ihnen praktizierte Verfahren effektiver?
Matthias Steinke: Wir bei BHI in Deutschland sind Teil eines
großen Ganzen, nämlich der weltweit agierenden Business Unit BHI, die wiederum
der Boots-Gruppe gegenüber ihre Ziele erreichen muss. Und um diese Ziele
anzusteuern ist es, wie die Erfahrung zeigt, viel einfacher und sinnvoller,
wöchentlich, monatlich, gegebenenfalls auch täglich variabel auf sich
verändernde Märkte zu reagieren, anstatt zu versuchen, starre Budgets auf
Gedeih und Verderb zu erreichen. Kommt zum Beispiel die Positivliste für den
Erstattungsmarkt in Deutschland nun im Juli, August, September? Solche Dinge
können in unserem Geschäft signifikant verändern, was an Ergebnis für eine
Business Unit möglich ist. Sie müssen sich dann möglichst schnell darauf
einstellen, indem Sie mögliche Chancen nutzen, auch wenn diese in der
ursprünglichen Planung nicht vorgesehen waren, und indem Sie negative
Entwicklungen, auf die Sie keinen Einfluss haben, an anderer Stelle
kompensieren. Unterm Strich würde ich sagen: man kann seine Ziele als
Unternehmen oder Business Unit auf diese Weise viel besser erreichen als mit
der klassischen Budgetplanung und -steuerung.
Jürgen H. Daum: Können sie den flexiblen Unternehmensplanungs- und Steuerungsprozess
bei BHI näher erläutern? Wie startet dieser?
Matthias Steinke: Der Steuerungsprozess, also das Performance
Management, startet und endet mit einem sogenannten Performance Contract, den
alle Business Units mit der Boots-Gruppe eingehen. Dieser Contract umfasst ein
Commitment der Business Units für die Erreichung bestimmter Sales-, Profit-,
Cash-Flow-, Economic-Profit -
und Value-Ziele – letzteres ist eine Art Discounted Cash Flow, also der auf den
Gegenwartswert abgezinste Kapitalfluss der nächsten fünf Jahre. Dieser
Performance Contract wird jedes Jahr aktualisiert. Jede Business Unit, auch
BHI, bricht dann den eigenen Performance Contract auf die einzelnen
SPCs herunter (SPC = Strategic
Profit Center. Das sind die
lokalen
Vertriebs&Marketing
Einheiten). Die Top-down-Vorgaben sind zunächst nur ganz grob und beziehen sich
auf Kernaussagen. Im Fokus steht das so genannte „Organic Growth“, also das
mögliche Wachstum aus Eigenkraft, nicht durch Zukäufe. Damit soll die Vergleichbarkeit
mit den Vorjahren geschaffen werden, denn auf diese Weise können wir
tatsächlich Äpfel mit Äpfeln vergleichen – bei uns heißt das „like-for-like“.
Gleichzeitig soll auch der Fokus auf den Ausbau der inneren Wachstumsstärke
einer Einheit gerichtet werden. Die Finanzzahlen sagen darüber meist wenig aus.
Deshalb stehen bei uns im Rahmen der Planung und Steuerung Fragen im
Vordergrund wie z.B.: Wie habe ich eine bestehende Marke im Markt etabliert und
wie erhalte ich sie gegen den Mitbewerber? Wie gewinne ich Marktanteile? Es
geht darum, die Kernkompetenz der Unit transparent zu machen, Umsatzwachstum,
Ergebniswachstum und Wert zu schaffen. Diese Zielgrößen werden auch laufend
überwacht und müssen dann bei der Bottom-up-Planung der SPCs berücksichtigt werden.
Eine Region mit beispielsweise zehn SPCs kennt dann in Summe und für jede
einzelne SPC die Kennzahlziele. Jeder kennt am Anfang eines Geschäftsjahres
seinen Anteil und das ist dann die Momentaufnahme, die wir Operative Plan
nennen. Aber der Operative Plan bleibt eben, im Gegensatz zum traditionellen
Jahresbudget, nicht fix. Bereits nach vier Wochen im neuen Jahr beginnen wir,
uns die ersten Gedanken über einen Forecast zu machen, also darüber, wie es
denn tatsächlich aufgrund der sich aktuell abzeichnenden Entwicklungen wohl
laufen wird. Vier bis fünf Mal im
Jahr haben wir offizielle Forecast-Runden.
Jürgen H. Daum: Gibt es auch Forecasts außerhalb der normalen Forecasting-Runden – also
Ad-hoc-Forecasts?
Matthias Steinke: Ja, natürlich. Forecasting wird nicht allein als
institutionalisierter Prozess verstanden, der nur die Informationsbedürfnisse
der Zentrale befriedigen soll, und den man dann eben mitmachen muss.
Forecasting findet eigentlich immer statt. Denn das Forecasting dient zunächst
einmal der Steuerung auf der lokalen, auf der SPC-Ebene, und dann auf der
regionalen Ebene. Eine wichtige Funktion hat das Forecasting gerade auf der
regionalen Ebene, da Sie da Entwicklungen auf lokaler Ebene ausgleichen können
– wozu das lokale SPC selbst nicht in der Lage wäre. Lokale Forecasts, die
irgend eine Bedrohung oder auch eine Chance zeigen, auf die lokal nicht
reagiert werden kann, schlagen dann sofort in die regionale Ebene durch und
schieben dort einen Ad-hoc-Forecast über die ganze Region und alle ihre SPCs
an.
Jürgen H.
Daum: Was könnte eine solche lokale Bedrohung zum
Beispiel sein?
Matthias Steinke: Das Ausbleiben der Grippewelle in Polen etwa,
das dadurch den lokalen Umsatz in der Category „Obere Atemwegserkrankungen“
gefährdet, wäre so ein Auslöser für einen Ad-hoc-Forecast über die ganze Region
– wenn die erwartete Umsatzabweichung signifikant ist und lokal keine Chance
zum Ausgleich besteht. Der Forecast zeigt dann etwa, dass man das Umsatz- und
Profitziel auch auf regionaler Ebene verfehlen wird, wenn nichts geschieht.
Dann schaut man, wie man durch höheren Marktingsupport anderorts diesen Umsatz
wieder kompensieren könnte. Kann ich durch geeignete Maßnahmen, zum Beispiel
durch einen vorgezogenen Produktlaunch einer Line Extension von Clearasil, den
Umsatz in den Niederlanden stärker pushen? Oder kann ich durch eine Kooperation
oder durch einen zusätzlichen, geleasten Außendienst das Rx-Umsatzziel
in Deutschland erhöhen? So wird eben über die Monate flexibel gesteuert – immer
mit Blick auf die Erfüllung des Gesamtziels und unter Ausnutzung auftretender
Chancen, die dann auch zur Kompensation nichtbeeinflussbarer negativer
Entwicklungen dienen können. Wir beobachten mögliche Ups and Downs und
versuchen über den sogenannten Trade-off-Management-Prozess, Risiken zu
begrenzen bzw. zu kompensieren und Chancen zu nutzen.
Jürgen H. Daum: Wie verändert sich die Arbeit des Controllers in einem Unternehmen, das
von einer eher traditionellen Budgetsteuerung, mit festem Jahresbudget und
monatlichen Soll-Ist-Vergleichen zu einer flexibleren Steuerung Beyond
Budgeting wechselt, wo Pläne ständig angepasst werden. Sie haben ja als
Controller diesen Übergang selbst hautnah miterlebt, als ihr Unternehmen
seinerzeit von Boots übernommen wurde. Können Sie uns hier etwas über Ihre
eigenen Erfahrungen berichten?
Matthias Steinke: Der Übergang von einem deutschen Unternehmen zu
einem englischen Konzern war eine große Überraschung, weil plötzlich so eine
„Hands-on-Mentalität“ einkehrte – eine ganz andere Management- und
Controllingkultur. Es ist heute nicht mehr so wichtig, sich mit den Zahlen
tagelang zu beschäftigen – lieber heute schon eine Idee auf einem Schmierzettel
darstellen, anstatt sich tagelang in Zahlen einzugraben. 80:20-Genauigkeit ist
hier das Schlagwort. Ungefähr richtig liegen, dafür aber schneller und
aktueller sein, heißt die Devise. Eine Forecast-Idee schnell mal zu Papier
bringen, anstatt darauf zu warten, bis der gesamte Planungs-Prozess pro
Kostenstelle, pro Kostenart usw. im ERP-System durchgelaufen ist. Also, da hat
es einen massiven Bruch gegeben.
Jürgen H.
Daum: Was waren die Konsequenzen für die
Controllingabteilung?
Matthias Steinke: Die offensichtlichste Veränderung, auch nach
außen, war die Veränderung des Namens. Die Abteilung Controlling wurde gleich
nach der Übernahme von Boots in „Business Support“ umbenannt. Dies war aber
nicht nur einfach eine Namensänderung. Mit dem Wechsel des Namens ging eine
drastischen Veränderung des Tätigkeitsfeld des Controllers und seiner gesamten
täglichen Arbeit einher: weg vom bloßen Zahlenreporting, hin zum Business
Support. Dies umfasst das Bewerten von Initiativen, die Begleitung von
Geschäftsprozessen, Gedanken, Plänen jedweder Art. Und „Begleiten“ meint eben
betriebswirtschaftliche Beratung, das Aufzeigen der Konsequenzen bestimmter
Entscheidungen auf die Financials, darauf wie dann die zukünftigen Management
Accounts aussehen würden.
Eine wesentliche Veränderung
ist, dass die Tätigkeit auf die Zukunft gerichtet ist. Es geht nicht mehr
darum, beim monatlichen Soll-Ist-Vergleich nachträglich zu erklären, was
eigentlich gestern anders war als wir vorgestern geplant hatten. In der
Vergangenheit kann ich nichts mehr ändern, sehr wohl aber in der Zukunft.
Deshalb spielt das Überwachen der Entwicklung von Chancen und Risiken bei uns
eine so große Rolle im Steuerungsprozess: Denn diese zeigen Ihnen auf, wo Sie
die Zukunft gestalten können, wie Sie durch bestimmte Maßnahmen ihre Ziele doch
noch erreichen können, auch wenn sich im dynamisch verändernden Umfeld die
ursprünglichen Annahmen und Bedingungen laufend verändern.
Jürgen H. Daum: Was raten Sie ihren Kollegen, die den Übergang von der Budgetsteuerung
zu einem wie auch immer gearteten Beyond-Budgeting-Prozess noch vor sich haben?
Wo sollte man beginnen?
Matthias Steinke: Ich denke, es gibt da eine ganze Reihe von
Möglichkeiten. Als Controller können Sie auf der kleinsten Ebene anfangen,
direkt im Tagesgeschäft, ohne gleich ein großes Change-Management-Projekt
ausrufen zu müssen. Versuchen Sie von der Starrheit weg zu kommen, hin zu
flexiblen Zielgrößen. Schaffen Sie mehr Transparenz auch bezüglich der
übergeordneten Ziele, damit die jeder selbst erkennen kann. Binden Sie sich in
die Arbeit anderer Abteilungen ein. Keiner sollte mehr irgendwo eine
Entscheidung treffen, ohne dass das Controlling diese begleitet. Um das zu
erreichen, müssen Sie für die anderen Abteilungen einen Mehrwert bieten. Also
zuhören, kommentieren, moderieren und beraten.
Jürgen H. Daum: Welche Vorraussetzungen müssten Ihrer Meinung nach gegeben sein, damit
Controller tatsächlich so handeln können?
Matthias Steinke: Zu allererst müssen Controller von sich aus
agieren. Sie sollten nicht im Kämmerlein sitzen, in den eigenen Laptop starren
und einen schönen Report basteln. Sie müssen bereit sein, mit einer
liebenswürdigen Penetranz sozusagen, eine aktive Rolle in anderen
Fachabteilungen zu spielen und dort Business Support zu leisten. Sie müssen
andere laufend davon überzeugen, dass deren Wohl und Wehe dem Ganzen dienen
muss und jede Aktivität letztendlich in den Financials des Ganzen resultieren.
Darüber hinaus muss ein Unternehmen sich so aufstellen, dass Top-down auch ein
Umfeld geschaffen wird, vom Management explizit gewollt und kommuniziert, in
dem keine Entscheidungsvorbereitung ohne die Begleitung des Controllings
stattfindet. Die neue Kultur muss also sowohl von oben vorgegeben werden, als
auch von unten gelebt werden. Es geht darum, eine Kultur im Unternehmen zu
schaffen, wo man als Controller nicht für die „Kontrolle“ zuständig ist. Ein
Controller sollte nicht fragen, weshalb irgendwo eine fürchterliche Abweichung
vom Plan entstehen konnte und wer die Schuld daran hat. Er sollte vielmehr
fragen, wie man die Abweichung gemeinsam auf die Zukunft orientiert
kompensieren kann und wie die Ziele doch noch erreicht werden können. Dies
hinzubekommen, dazu Bedarf es des Managements und des Controllings. Nur so
schaffen Sie den Übergang von einem traditionellen, rein zahlenorientierten
Controlling hin zum Business Support.
Jürgen H. Daum: Hr. Steinke, vielen Dank für das interessante
Gespräch.
Über
den Autor
Jürgen H. Daum ist Management
Adviser, Finance & Unternehmenssteuerungs-Experte und Chief Solution
Architect der Business Solutions Architects Group EMEA bei der SAP, Walldorf.
Für die CFOs und Controller zahlreicher europäischer Unternehmen fungiert er
als Ideen- und Impulsgeber bei der Neuausrichtung der Finanzorganisation und
der Unternehmenssteuerung. Er veröffentlicht regelmäßig Beiträge in Fachzeitschriften,
spricht auf Konferenzen im In- und Ausland und ist Autor von „Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen“ (dt.: Galileo-Press
2002, engl.: John Wiley & Sons, 2003). Vor seiner Zeit bei SAP war er
kaufmännischer Leiter eines mittelständischen Unternehmens. Website: http://www.juergendaum.de/
Top-Thema: Beyond Budgeting
“Fixe Jahresbudgets sind heute nicht mehr zeitgemäß. Ein
Budget ist einfach zu statisch und hält Manager in der Vergangenheit gefangen –
in dem was sie im vergangenen Jahr, während der Budgetrunde, dachten, was
richtig sei. Um in der heutigen globalen Wirtschaft mit ihren schnell
wechselnden Marktbedingungen und agilen Wettbewerbern erfolgreich sein zu
können, müssen Unternehmen in der Lage sein, ihre Prioritäten kontinuierlich
anzupassen und ihre Ressourcen dort einzusetzen, wo diese am meisten Wert für
Kunden und Anteilseigner schaffen können. Dafür benötigen sie die richtigen
Konzepte, Management-Prozesse und Controlling-Instrumente – Konzepte, wie sie
das Beyond Budgeting Management Model bereit stellt. Die Einführung neuer
Steuerungsinstrumente wie die Balanced Scorecard, die helfen die gesamte Unternehmensorganisation
besser auf strategische Ziele auszurichten und auf das Wesentliche zu
fokussieren, haben die richtige Ausgangs-Basis dafür geschaffen. Denn wenn die
Ziele klar sind, kann operativ schneller auf veränderte Rahmenbedingungen
reagiert werden. Was aber oft noch fehlt, ist die Flexibilisierung der
operativen Planung und Maßnahmensteuerung. Denn das starre Budget wird im
Tagesgeschäft oft zum Hindernis, wenn das richtige getan werden soll. Das
Beyond Budgeting Modell will genau diese Lücke schließen.“
Jürgen H. Daum
> Erster deutscher Beyond Budgeting Summit, 8.-10.
Juni 2005 in Frankurt/Main
Grundsatzartikel von J.D. "Von der
Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting" | Interview mit Lennart Francke, CFO of
Svenska Handelsbanken | Panel Discussion with Borealis, Nestlé,
and Unilever | Interview with Jeremy Hope – co-founder of
the Beyond Budgeting Round Table | Interview with J.D. on finance and IT | J.D.s Beyond Budgeting Info Center |
Additional Resources:
Why a new Management System ? –article by Juergen H. Daum
Performance Management
Beyond Budgeting: Why you should consider it, How it works, and Who should
contribute to make it happen – article by Juergen Daum
Website
of the Beyond Budgeting Round Table
J.D.’s Beyond Budgeting Info Center
Juergen H. Daum's book on:
Intangible Assets and Value Creation, Wiley 2002
J.D.’s Best Practice Channel – Finance
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Interview with Patrick M. Georges: How can executives improve their personal productivity?
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Beyond Budgeting on the move: report from the First Annual Beyond Budgeting Summit in London
Interview with Lennart Francke: Managing without budgets at Svenska Handelsbanken
Approaching the next level of shareholder value management – basics (part 1)
Corporate Performance Management: Managing profitability and growth in the new environment
How to create value with Real Options based innovation management
Leveraging e-Business Opportunities for Finance – Q&A with Juergen Daum
Interview with Leif Edvinsson: Intellectual Capital: the new wealth of corporations
How Systems Thinking / Systems Dynamics helps to identify limits to growth to boost innovation value
Interview with David P. Norton: "Intangible Assets and the Balanced Scorecard"
Beyond Budgeting: How to become an adaptive sense-and-respond organization
“The Mind of the C.E.O” by Jeffrey E. Garten
The book of the month: “The Innovator’s Dilemma” by Clayton M. Christensen
The Book of the Month: “The Strategy-Focused Organization” by Robert Kaplan and David Norton
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