Interview mit Leif Edvinsson: Intellectual Capital: Aktivposten Wissenskapital

The new New Economy Analyst Report – Nov 13, 2001

Juergen Daum’s new New Economy Best Practice service

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Interview mit Leif Edvinsson: Intellectual Capital: Aktivposten Wissenskapital

News categories: the New Economy Economics, management of Intellectual Capital, human capital management, enterprise and business strategy

Leif Edvinsson war der weltweit erste “Director of Intellectual Capital” beim schwedischen Finanzdienstleister Skandia. Dort hat er ein Systems für die Visualisierung und zur systematischen Entwicklung von Intellectual und Intangible Assets konzipiert und implementiert¹. Er ist heute der Inspirator CEO von Universal Networking Intellectual Capital (UNIC), ein Beratungsunternehmen für Intellectual Properties Management, und Professor für Intellectual Capital and der Universität Lund in Schweden.

Dies ist eine gekürzte Version² eines Interviews mit Leif Edvinsson aus dem Buch „Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu Schaffen”³ von Jürgen Daum.

Jürgen Daum: Weshalb investieren Unternehmen heute mehr in Intangible Assets oder Intellectual Capital als in der Vergangenheit?

Leif Edvinsson: Der Grund ist, dass industrielle Wertschöpfungsketten nicht mehr die ökonomische Wertschöpfung dominieren. Stattdessen ist es heute Innovation, die laufende Suche nach neuen Wegen um Markt- und Kundenbedürfnisse zu befriedigen, die den größten wirtschaftlichen Ertrag bringt – viel mehr als die inkrementelle Verbesserung der existierenden Produktlinien. Das bedeutet, dass Sie als Unternehmen in systematische Innovation und damit in Ihr Intellectual Capital investieren müssen. Sie müssen in „Knowledge Upgrading“ investieren und in Strukturen, die Ihnen helfen zu innovieren und einen Unterschied zu machen.

Jürgen Daum: Welches sind die Komponenten von Intellectual Capital ?

Leif Edvinsson: Eine Komponente sind die Menschen, Mitarbeiter, Humankapital. Die zweite ist das, was Menschen in einer Organisation umgibt, das was ich „Structural Capital“ nenne – all die Intangible Assets, die übrig bleiben, wenn die Mitarbeiter nach Hause gehen. Dazu zähle ich: interne Prozesse und Strukturen, Datenbanken, Kundenbeziehungen und so weiter. Durch „Structural Capital“ setzen Sie eine Organisation in die Lage, ihr Humankapital produktiver zu machen. Es geht dabei nicht darum, dass die Mitarbeiter härter arbeiten. Es geht darum, dass sie „smarter“ sind bei Ihrer Arbeit, indem sie das Strukturkapital der Firma nutzen. Und das ist es, was den wirklichen Wert einer Organisation darstellt: nicht Finanzkapital, nicht Humankapital, sondern ihr Strukturkapital.

Jürgen Daum: Sie haben diese Prinzipien bei Skandia in Schweden, in der Rolle des weltweit ersten „Director of Intellectual Capital“ während eines tiefgreifenden strategischen Transfor-mationsprozesses der Firma angewandt. Dieser verlief sehr erfolgreich. Im Verlauf dieses Prozesses hat sich der IC Wert von Skandia von einem geringen Betrag Anfang der 90er Jahre auf etwa 15 Milliarden Dollar Anfang 2000 erhöht. Was hat sich in der Firma verändert ?

Leif Edvinsson: Zunächst mal das Denken, zweitens das Berichtswesen, und drittens, wie wir Innovation managen oder besser kultivieren. Wenn Sie etwas verändern möchten, müssen Sie zuerst das Denken der Leute ändern – ihren „Mindset“. Und wenn Sie das Denken ändern wollen, müssen Sie eine andere Taxonomie, eine andere Sprache entwickeln. Und diese Sprache muss von Ihrem Gegenüber verstanden werden. Sie können mit vielen Worten versuchen, Ihren CFO zu überzeugen. Aber sein mentales Modell ist nicht auf Worte, sondern auf Zahlen fokusiert. Wenn Sie also mit jemandem kommunizieren möchten, der eher in Zahlen denkt, dann müssen Sie eben Zahlen entwickeln. Deshalb haben wir bei Skandia eine Zahlensprache für unser Intellectual Capital entwickelt – der sogenannte „Navigator“. Der „Navigator“ ist eine Art Balanced Scorecard, die wir verwendet haben, um über unsere Kundenbeziehungen, interne Prozesse, Humankapital und unsere Finanzergebnisse zu berichten. Diese Zahlen stellten dann auch die Basis für unseren „Supplement Report“ zu unserem Geschäftsbericht dar, mit dem wir unsere Investoren und Stakeholder in die Lage versetzten, den wahren Wert des Unternehmens zu verstehen. Als nächstes haben wir uns dann dem gewidmet, was ich „Wissens-Navigation“ nenne.

Jürgen Daum: Was ist das und wie funktioniert “Wissens-Navigation” ?

Leif Edvinsson: Das Ziel ist das Kultivieren von Innovation. Und ernsthafte Innovation fängt immer mit einer Analyse der verfügbaren Optionen an. Das setzt voraus, dass sie nichts als gegeben betrachten. Sie müssen das herausfinden, von dem Sie nicht wissen, dass Sie es nicht wissen. Das ist „Wissens-Navigation“. Sie müssen kein Experte sein um das zu tun. Im Gegenteil, Expertenwissen kann Sie sogar behindern. Das Wichtigste ist, dass Sie eine Sensibilität für die Dinge entwickeln, die sich um Sie herum abspielen. Innovative Geschäftskonzepte basieren oft auf kleinen „Shifts“, die aber einen großen Unterschied machen. Deshalb haben wir das „Skandia Future Center“ gegründet, das ein Labor für Organisationsentwicklung ist. Es dient quasi als Arena für Wissens-Safaris und Wissens-Meetings. Während der ersten beiden Jahre, als ich es gemanagt habe, hatte das Center fast 12000 Besucher zu verzeichnen. Diese sind gekommen, um zum Beispiel Modelle für ein wissensbasiertes Unternehmertum in einem Umfeld zu testen, das neue Ideen und kreative Prozesse begünstigt. Das Future Center ist ein Ort, an dem sich Menschen von Skandia mit Menschen treffen, die sie normalerweise nicht treffen. Und es ist auch ein Ort, der sich sehr von dem unterscheidet, an dem sie normalerweise arbeiten. Es ist ein Raum für Prototyping.

Jürgen Daum: Was denken Sie ist überhaupt die Rolle von Unternehmen ?

Leif Edvinsson: Die Rolle des Unternehmens ist es, Geschäftschancen zu nutzen und umzusetzen. In unserer modernen Welt, wo keiner mehr alleine wirtschaftlichen Erfolg erzielen kann, besteht die Rolle der Organisation darin, die notwendigen Strukturen bereit zu stellen, die es Individuen erlauben, so zusammenarbeiten, dass sowohl ihre Talente als auch bestehende Marktchancen optimal genutzt werden um ökonomischen Wert zu schaffen. Und wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist, seine Chancen zu nutzen und umzusetzen, dann liegt das an seinen schwach ausgeprägten Organisations-fähigkeiten. Man kann das übrigens messen, mit einem Konzept, das ich „IC Multiplier“ nenne: es ist der Wert des Strukturkapitals geteilt durch den Wert des Humankapitals. Diese Kennzahl zeigt, dass der Wert des Strukturkapital größer sein muss als der Wert des Humankapitals. Sonst besitzen Sie keinen „Multiplier“, sondern das Gegenteil, was zu einer Erosion Ihres Humankapitals führen wird. Wenn Ihr Strukturkapital zu schwach ausgeprägt ist, wird es Ihr Humankapital nicht in ökonomischen Wert transformieren können. Das bedeuted, dass die größte Wertkomponente ihres Intellectual Capital Strukturkaptial sein muss, mit dem Sie Humankapital erst produktiv machen. Die finanzielle Größe mit der man das misst ist „Value Added per Employee“. Humankapital muss in Strukturkapital transformiert werden, das dann wiederum als Hebel für die Nutzung von Marktchancen dienen kann.

Jürgen Daum: Welche sind die Management-Herausforderungen der Zukunft?

Leif Edvinsson: Ich denke, eine der großen Herausforderungen für das Management wird in der Zukunft das sein, was ich „Knowledge Care“ nenne. Und „Knowledge Care“ bedeutet, wie Sie sich als Führungskraft um das implizite Wissen Ihrer Mitarbeiter kümmern. Burn-out ist leider die am schnellsten sich ausbreitende Krankheit unter Knowledge Workern in der ganzen Welt. Und das ist kontraproduktiv - auch für die Organisationen, nicht nur für die betroffenen Mitarbeiter. Talente mit Burn-out sind keine Talente mehr und werden nicht mehr in der Lage sein, zu wertschaffenden Innovationen beizutragen. Es ist eine Verschwendung von Kapital, von Humankapital. Firmen sollten sich deshalb mehr auf ihr Strukturkapital konzentrieren. Und das bedeutet, dass sie Arbeitsregelungen und ein Arbeitsumfeld schaffen müssen, das es zum Beispiel „Wissens-Nomaden“ erlaubt, im Unternehmen täglich zwei bis vier Stunden mit dem vorhanden Strukturkapital zu arbeiten. Teilzeit ist das Arbeitskonzept der Zukunft. Und dieser Trend wird die Natur und den Charakter von wertschaffenden Interaktionen in Unternehmen verändern. Es wird einen gewaltige Veränderung geben, die sowohl das traditionelle Management von Unternehmen aber auch die Politik zu einer Transformation herausfordern wird.

Jürgen Juergen Daum: This trend to report to the outside not just financial but also more non-financial figures in a structured way is very interesting. I discussed this recently with controlling experts here in Germany. And the fact is, that controllers here are already required to be involved in this type of communication on the none~~-financial drivers, which provide external parties, mainly investors, with insight into the long~~- ~~term value creation process of the company.~~

~~David Norton: Yes, I think you will probably see that happen faster in Europe than in the US. The trend is happing in both places~~,. bB~~ut the US tends to be much more reserved about communicating bad information to shareholders.~~ ~~So there is a real reluctance on the part of corporate executives to communicate anything they don’t have to. I think that’s less so in Europe. You tend to see more innovation that way.~~

Daum: Vielen Dank, Herr Edvinsson, für das interessante Gespräch.

¹siehe: Leif Edvinsson, Gisela Brünig, „Aktivposten Wissenskapital. Unsichtbare Werte bilanzierbar machen“, Dr. Th. Gabler Verlag, 2000, ISBN 3409115404

²Dieses gekürzte Interview wurde im Newsletter “Controlling & Finance”, Ausgabe 10/2001 veröffentlicht.

³Jürgen H. Daum, "Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen" , Galileo Business, ISBN 3-89842-112-0

Weitere Quellen zum Thema Intellectual Capital Management:

Business Management in the new, New Economy - How to exploit Intangible Assets to Create Value - Vortrag von Jürgen Daum bei der Europäischen mySAP Financials Conference im Juni 2001 in Basel / Schweiz

Human Capital in Transformation: Intellectual Capital Prototype Report, Skandia 1998 Skandia’s Intellectual Capital Supplement Report als Anlage zum Geschäftsbericht 1998

Die “Guideline For Intellectual Capital Statements” des Dänischen Handels- und Industrieministeriums (in Dänemark sind Unternehmen mit “signifikantem Intellectual Capital” in Zukunft verpflichtet, ein solches Statement mit dem Jahresbericht zu erstellen).

The new FASB rules for reporting on Intangible Asset - The European versus the U.S. way - Bericht über die neuen US-GAAP Regeln zur Behandlung von Goodwill und Intangible Assets als dem amerikanischen Ansatz, mit Intangibles umzugehen, sowie eine Zusammenfassung der neuen Regeln, die in Kürze in Dänemark gelten und die Firmen verpflichten, über ihr Intellectual Capital im Rahmen des Jahresabschlusses zu berichten.

Mehr zu diesem Thema finden Sie auch im new New Economy Analyst Report (siehe z.B. im letzten Report). Um Juergen Daums kostenlosen E-mail Newsletter (in Englisch) zu abonnieren bitte hier klicken.

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